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La multinazionale Singer i suoi capi e la sua crisi Che cosa dicevano già sette mesi fa La multinazionale Singer i suoi capi e la sua crisi La crisi della Singer, multinazionale americana, riflette gli errori della direzione generale. In giugno, prima che scoppiasse la crisi della fabbrica di Leinì, presso Torino, « Business Week », settimanale economico americano, pubblicava la storia della Singer e del suo presidente. Ne traduciamo i punti più significativi mentre a Torino si fanno più accese le discussioni e le polemiche. La storia di Donald P. Kircher, presidente della Singer, somiglia alla trama d'una tragedia greca. Sessantanni, superdecorato nell'ultima guerra, Kercher prese le redini di un'azienda barcollante e la riportò al suo antico splendore. Quando s'Impegnò nel realizzare 11 programma di diversificazione (durata: 15 anni), le cose cominciarono ad andare male. Proprio nel mezzo della tempesta l'ex comandante di marina Klrcher s'ammalò e i suoi collaboratori non presero alcuna importante decisione per quanto riguarda molti rami divenuti «secchi». Nel dicembre '74, prima di ammalarsi, 11 presidente della Singer varò un plano di riorganizzazione e si circondò di quattro stretti collaboratori, ai quali diede poteri decisionali: Edwln Graf, Alexander H. Dunbar, Charles F. McDevltt e William F. Schmled. Furono ridotti i costi di gestione, furono effettuati notevoli tagli tra 11 personale medio-direzionale, centralizzò l'organizzazione. Tuttavia senza il leader, Klrcher, tutto il piano rischiò di restare sulla carta. I pareri era¬ no discordi. Donald G. Robbins, vicepresidente, affermava: «La gestione commissariale non è certo ideale». Graf: «L'azienda era molto decentralizzata e alcuni settori procedevano senza sapere 1 programmi degli altri. Ora è diverso, grazie a Klrcher, perché se non altro c'incontriamo una volta al mese: ci prendiamo per i capelli e risolviamo i problemi». Klrcher, malgrado i contrasti e le critiche, ha buona fama, soprattutto per 1 successi iniziali. | Entrò alla Singer nel 1955 e riu> sci a garantire all'azienda il 40 per cento del mercato americano, combattendo contro la concorrenza giapponese. Dal 1958 al '63 le vendite si raddoppiarono e il fatturato si triplicò. Il motto era: decentralizzare e diversificare. Il capitolo delle acquisizioni (che segui la logica della diversificazione) abbonda di errori, non ultimi quelli di carattere finanziario. I debiti a lungo termine della società salirono da 85,7 milioni nel '63 a 405 milioni di dollari nel 1974. Secondo gli esperti il totale dei debiti della Singer, nel '74, ammontava a 1,1 miliardi di dollari. Secondo un dirigente della Singer gli errori compiuti con le acquisizioni furono aggravati da una mancanza di programmazione. «I programmi che facciamo — dice — non durano un anno, ma soltanto un mese». Un'altra accusa: «Se fossero stati fatti degli studi, la Singer non avrebbe cercato di vendere televisori; ci siamo infatti accorti che le donne scelgono la macchina da cucire, ma non sono loro a sce¬ gliere la marca di un apparecchio tv». La Singer ha esteso la sua attività in molti settori: apparecchi di condizionamento, mobili per uffici e abitazioni, valvole, strumenti aerospaziali ed elettronici, radio e televisori. Un esempio di acquisto sbagliato: la Singer Inglobò la produzione della Friden, specializzata in calcolatori elettromeccanici in un momento fortunato per questo genere di prodotti. Poco dopo, però, l'elettronica rivoluzionò il mercato, e la Friden diventò immediatamente una fabbrica vecchia. Un'esperienza slmile fu vissuta nel 1968, quando la Singer acquistò la Gpe, ditta di strumenti di precisione: il settore aerospaziale, cui erano destinati questi prodotti, subì un tracollo. Infine, nel 1972, Klrcher decise di occuparsi di costruzioni: l'edilizia piombò in una gravissima crisi. A volte la società peccò di presunzione. Klrcher affidò a Robert Campbell, dirigente della Gpe, il compito di immettere sul mercato una nuova copiatrice, destinata, si diceva, a far concorrenza alla Xerox. Mancava una preparazione tecnologica, il progetto, dopo otto mesi di gestazione, fu rimesso In un cassetto: la società perse oltre due milioni di dollari (e Campbell il posto). Nel 1974 la Singer ha perso 39 milioni di dollari, l'anno scorso agli azionisti venne distribuito un dividendo di 40 centesimi contro i 2,45 dollari precedenti. Si dice persino che la Singer passi di mano. Un dirigente della società ha detto: «Ma chi la vorrebbe?». p< m# f.