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Tokyo, il dinosauro con le ali FINE DI UNA LEGGENDA: IL MANAGER GIAPPONESE E' CAMBIATO Tokyo, il dinosauro con le ali E' il nuovo dirìgente d'azienda che sta facendo fortuna calpestando «totem e tabu» del passato • Non copia più, anzi è copiato: molta tecnologia americana o tedesca è in effetti nipponica - Non è più «umile e collegiale»: oggi considera il suo Paese «pari o superiore» agli Stati Uniti • Così il Sol Levante «sta combattendo la guerra dei cent'anni per la supremazia internazionale»? DAL NOSTRO CORRISPONDENTE TOKYO — Undicimila metri sopra l'Oceano Paci/ico, nella prima classe di un •747. Japan Air Lines in servirlo fra Los Angeles e Tokyo, due uomini affiancati dal caso e dal servigio assegnazione posti cominciano un'esttante, vacua conversazione, per lenire la noia del viaggio. Ma dopo poche battute d'assaggto e molte coppette di quello champagne che le stewardess di .prima* dispensano generosamente, la conversatone decolla, e li trawlgc. .Se non temessi di essere frainteso, ricorda uno det due. direi che tra noi fu quasi un colpo di fulmine.. Non Cupido, ma II dio del business scoccò le sue frecce In quell'aereo. Uno det due viaggiatori era americano, anche se i tratti del volto e ti cognome tradivano un'antica origine giapponese. SI chiamava Kay Ntsht, vicepresidente della 'Microsoft Corp.^, una delle società americane di software, di programmi per computer, più forti e aggressive nel mondo. L'altro, giapponese al cento per cento, era Kazuo lmamura, presidente della 'Kyocera-, simbolo della nuova creatività, spregiudicatezza manageriale e sofisticazione tecnologica. La trovata /; viaggio fra Los Angeles e Tokyo t lungo più di 10 ore, senta soste, ma, ricorda oggi Inamura, «mi parve trascorrere in dieci minuti. Ascoltai affascinato l'esperto americano di software descrivermi 11 computer del suol sogni, quello che. se avesse potuto, avrebbe realizzato: piccolo, economico, davvero portatile, elementare e potentissimo. Il proverbiale "asino che vola"». Quella conversazione ebbe luogo nel marzo del 1981. Prima della fine di quell'anno. In novembre. V «osino, arerà messo lo ali. ed era pronto a volare. La -Kyocera. giapponese aveva costruito II prototipo del microcalcolatore nato dalla conversazione In aereo, e lo presentava per V eventuale commercializzazione all'americana 'Radio Shock-, fortissima distributrice di prodotti elettronici. Oggi, due anni e meteo più tardi, il frutto di quella chiacchierata i già divenuto, comune e su di esso sto battendo questo articolo che più tardi trasmetterò in Italia premendo solo un pulsante. Affollala e migliala di giornalisti, uomini d'affari, commessi viaggiatori, banchieri, lo stanno adoperando in tutto il mondo, distribuito da etichette •nazionali, dirersc. Katuo lmamura, e la sua 'Kyocera', fondata praticamente dal nulla nel 1960 'sono II paradigma del -nuovo management' giapponese, quello che sta emergendo, lentamente ma inesorabilmente, dal vecchio alveare della dirigenza tradltionale. E che sta facendo fortuna, calpestando, uno dopo l'altro, l'totem e tabù- del passato e delle leggende sul 'manager del Sol Levanteaccreditate all'Ovest. Come dimostrano anche le vicende della 'Riccar. e della -Bro- /iter., due società di macchine per cucire, la prima fallita nel giorni scorri per l'incapacità di rinnovarsi nella gestione e net prodotti, la seconda die prospera e cresce per aver saputo creare ogni anno novità in se-i tori lontanissimi dal filati e dal cucito. Con la 'Kyocera', le macchine per cucire, e motti offri casi, va In fumo il 'mito numero 4-: Il manager che copia. Mito che fa sorridere quando si ricorda che II 76 per cento di quel che c'è dentro un calcolatore elettronico americano, progettazione compresa, è In effetti giapponese. O die certa • tecnologia tedesca', orgogliosamente sbandierata in qualche annuncio pubblicitario, è in effetti al cento per cento, meno l'etichetta, made in Japan. E abbiamo visto come negli ultimi anni siano state semmai le aziende euroamericane ad avere introdotto, con vari esiti, limitazione delle tecniche manageriali giapponesi, come I famosi *QC*, i circoli operai per II Controllo della Qualità che dovrebbero responsabllittare e galvanizzare I lavoratori. Ma se II Giappone sta abbandonando l'imltationc, non lo fa certo per uno scat' lo di orgoglio nazionale o per circolare ministeriale. «E' stata l'evoluzione del mercato mondiale, sia del lavoro che della domanda a svegliare 1 managers nipponici dalla loro comoda ipnosi imitativa., dice ti presidente della 'Kyocera>. Copiare e riprodurre sono strategie che possono andar bene finché la 'Shelf-UfC', la vita commerciale -sugli scaffali del negozio' di un prodotto è abbastanza lunga per assorbire l'handicap Iniziale del tempi di Imitazione. E finché i costi di fabbricazione consentono di recuperare nel prezzo di vendita II ritardo rispetto alla progettazione altrui. Entrambe condizioni che non esistono più, o sempre meno, per II Giappone. Sappiamo già che ti galoppo dell'innovazione tecnologica ha compresso a pochi mesi I tempi di obsolescenza delle .novità.. A questo si aggiunge il fatto che II lavoro non è plU un elemento trascurabile nella formazione del prezzo. Il salario medio in Giappone, per gli uomini, ila superato t 200 mila yen netti mensili, pari a circa un milione e mezzo di lire. Pur se è ancora, .basso II costo per unità prodotta, grazie alla laboriosità e alla disciplina, non sono più, queste, refriburionl «ulte guati fondare esclusivamente la forza e la competitività di un'economia. Quella cifra è tre volte la media retributiva a Hong Kong, quattro volte più alfa che In Corea o a Taiwan, dieci volte superiore ai salari cinesi, se si deve credere alle .loro statistiche. Altre nazioni In Asia oggi possono permettersi Il lusso di copiare o imitare, finché pagano stipendi da fame e finché freschissimo, vicinissimo, è II ricordo della bruciante miseria. Ma sempre meno funziona, in Giappone, il classico ricatto storico-culturale della memoria collettiva: attenti, perché il nostro Paese e povero e cammina sul filo del rasoio della mancanza assoluta di risorse. .11 Olappone è costrutto sulla cultura del "meno"., osserva l'antropologo e storico prof. Kato. «Ma non so dire se oggi, dopo So anni di miracolo c di abitudine al "più". I miei compatrioti sarebbero veramente capaci di tornare a vivere, da un giorno all'altro, con "meno".. Una considerazione che ci porta al quinto, e ultimo mito da sfatare: Il 'manager umile e collegiale'. Come la coscienza (se non la psicosi) della propria vulnerabilità collettiva ha funzionato da freno sociale per le masse, cosi la -psicologia della dipendenza' — dalla ditta, dal gruppo, dal capi, dal Mondo Esterno — ha per anni condizionato l'immagine di sé che I dirigenti giapponesi avevano Non più. L'americano professor Felgenbaum, uno del massimi esperti di computers frequentemente a contatto con le controparti giapponesi, ha confessato di essere •rimasto stupito dalla rapidissima crescita dell'ego individuale, nel giapponesi ette egli Incontra. «Dieci anni fa si presentavano come scolaretti a un esame. Ora arrivano come colleglli. MI chiedo se fra dieci anni avranno assunto farla del professore». Ammirati' /I 52 per cento dei managers che viaggiano all'Utero considerano oggi il proprio Paese «pari o supcriore, opti Usa. risposta che 15 anni fa' diede solo II 7 per cento degli intervistati. «81 ricordi che I giapponesi sono un popolo poco scettico, emotivo e molto suggestionabile, mi fa osservare un sacerdote italiano che da anni Insegna storia' delle culture comparate in un'università di Tokyo. .Dovunque vanno nel mondo oggi si sentono ammirati, adulati, temuti o odiati: dal e dal, sono sentimenti che inebriano*.