Quella «santa alleanza» di Detroit

Quella «santa alleanza» di Detroit Nella capitale dell'auto Usa il sindacato UAW. e la General Motors gestiscono contratti, produzione e tagli anorganico Quella «santa alleanza» di Detroit Un sindacalista: «Vogliamo rendere le società più competitive perché possano recuperare mercato» - Funzionano in permanenza «comitati paritetici» di cooperazione - Ma non mancano le critiche: c'è chi teme un pericoloso slittamento verso un'ambigua cogestione dagli obiettivi incerti DETROIT — Oli esperti no.i ei ano ottimisti quando la United Automobile Workers e la General Motors cominciarono a discutere il nuovo contratto di lavoro per i prossimi tre anni. La G.M., la cui quota di mercato interno era in diminuzione, tentava di ridurre i pror pri organici; la U.A.W., messa in difficoltà, dai licenziamenti, era al contrario impegnata nella difesa dei posti di lavoro. A molti osservatori uno sciopero si prospettava come una reale possibilità. Ciò che quegli osservatori non sapevano, però, era che un mese prima il team dei negoziatori della U.A.W. e i colleghi della G.M. si erano recati insieme in Giappone, scrigno della nuova sapienza manageriale. Durante i dieci giorni della visita (pagata dalla G.M.) i due gruppi fecero insieme il giro di numerose fabbriche; pranzarono insieme, brindarono insieme, fecero insieme lo shopping. Dopo cena, una sera, i manager della G.M., con in mano il bicchiere di saké, si unirono al coro dì Solidarity Forever, l'inno della U.A.W. Di ritorno a Detroit i colloqui cominciarono in maniera molto più tranquilla di quanto gli esperti avevano previsto e il sindacato non ebbe bisogno di organizzare lo sciopero; emerse un accordo che ambedue le parti elogiarono come uno sforzo per dare . una svolta alla G.M. -In condizioni normali non avrei conosciuto il comitato dei negoziatori prima dell'inizio delle contrattazioni — afferma Alfred S. Warren, vice presidente della G.M. per le relazioni industriali e capo dei negoziatori — Il viaggio ci ha dato la possibilità di sviluppare un rapporto di fiducia prima di arrivare al tavolo». Un apprezzabile esperimento di cooperazione nel campo dei rapporti di lavoro? Oppure un pericoloso slittamento verso una gestione comune di questi? I lavoratori americani dell'auto stanno tentando di stabilirlo. La United Automobile, Aerospace and Agricultural Implement Workers of America (questo il nome ufficiale) ha per lungo tempo avuto un posto speciale nel movimento sindacale Usa. Forgiati attraverso le epiche battaglie con la G.M. e la Ford, i lavoratori dell'auto si sono sempre distinti per la combattività e la tenacia. Sotto la guida di Walter Reuther dal 1946 al '70, la U.A.W. ha ottenuto una serie impressionante di vantaggi che le altre organizzazioni si sono affrettate a chiedere a loro volta. Ma questo avveniva negli anni d'oro di Detroit. Oggi, con un'importazione che raggiunge il 30% del mercato americano dell'auto, l'in dustria ha dovuto rivedere i piani e la U.A.W. ha dovuto seguirla. E' passato il tempo in cui i dirigenti e i sindacati s'incontravano soltanto al tavolo del negoziato e si scambiavano insulti e accu se. Oggi la U.A.W. e i dirigenti dell'azienda vanno in Giappone insieme, si riuni scono insieme, pubblicano persino giornali insieme. So no stati istituiti comitati pa ritetici per decidere su qual siasi cosa, dalla produttività all'assenteismo. Questi ac cordi di cooperazione sono diventati cosi frequenti che hanno dato origine a un nuovo termine: jointness. La tendenza alla jointness non è apprezzata da tutti. A Dearborn, Pontiac, Flint e altre roccaforti della U.A.W l'atteggiamento conciliante del sindacato ha suscitato un acceso dibattito. Per alcuni la jointness annuncia1 una nuova èra di democrazia industriale, dando ai lavoratori un'autentica voce nel negoziati. Per altri significa una crisi di identità, il momento del dubbio e dell'Indecisione. Il problema ha suscitato tensione nel vertice della U.A.W. ed ha provocato una grave rivolta, avallata da Victor G. Reuther, il fratello settantaseienne di Walter. All'inizio di gennaio la G.M. ha organizzato al Waldorf-Astoria di New York una manifestazione promoziohale di" tre giorni. Erano presenti agenti di Wall Street, azionisti, membri della direzione, giornalisti e cosa significativa — lavoratori. La G.M. aveva invitato rappresentanti della U.A.W. dalle varie fabbriche. C'era anche il presidente della U.A.W., Owen F. Bieber, giunto in volo da Detroit con un jet della società. Incontrando Bieber nella sua suite al Waldorf, ero curioso di sapere come considerasse la cosa. L'idea era costata circa 20 milioni di dollari e, venendo proprio nel momento in cui la G.M. stava chiudendo una dozzina di fabbriche, molti erano critici. La «jointness» una nuova filosofia Bieber, tuttavia, non era tra questi. «Se lei li considera in rapporto al budget pubblicitario complessivo della G.M. (839 milioni di dollari nelV86), 20 milioni non sono poi tanti — disse — Naturalmente io spero che abbia successo. Desidero vedere la G.M. e le altre società dove i nostri lavorano andare bene». Bieber. 58 anni, è il primo presidente della U.A.W. che non ha lavorato accanto a Walter Reuther. Ha fatto la maggior parte della carriera nella parte più remota del Michigan arrivando al quartier generale della U.A.W. solo nel 1980; tre anni più tardi diventò presidente. Se egli ricorda i sindacalisti vecchio stile, Donald F. Ephlin impersonifica il nuovo stile. Direttore della sezione General Motors della U.A.W., Ephlin ha costruito una stretta relazione con la corporation. Mentre Bieber era rimasto solo per poco al Waldorf, Ephlin vi restò per tutti i tre giorni presentandosi come co-ospite di molti incontri, insieme con il presidente della G.M. Ephlin passa molto del suo tempo in giro, diffondendo il verbo della jointness in riunioni di manager e in seminari organizzati dalle scuole di management. Ha visitato il Giappone dozzine di volte e ancora recentemente, durante il viaggio che ha preceduto il negoziato la scorsa estate. Avido lettore che ama parlare con la stampa, appare come una sorta di in tellettuale nel duro mondo dei colletti blu di Detroit, Più di ogni altro egli ha deciso la filosofia del sindacato in una fase di austerità, e il dibattito sulla jointness spesso diventa uno scontro sul dilemma se egli sia un reprobo o un santo Ho parlato con Ephlin alla Solidarity House, come è chiamato il qùartier generale della U.A.W. a Detroit. Un uomo corpulento in maglietta bianca e bretelle; il suo accento serba il segno della sua giovinezza passata a Framingham, Massachusetts. «/ nostri problemi alla G.M. sono diversi da quelli che avevamo 30 anni fa — osservò — Oggi vogliamo rendere le società più competitive affinché recuperino la loro quota di mercato. E' il nostro compito». Solidarity House si trova nei modesti quartieri sulle rive del Detroit River; ospita uno staff di 400 persone che per certi versi è unico. Il dipartimento salute e sicurezza include ingegneri, epidemiologisti e un medico; il suo dipartimento di ricerca mantiene rapporti finanziari con le centinaia di società con cui la U.A.W. è in relazione. Ma il declino dell'industria automobilistica ha lasciato i suoi segni. I soci dell'U.A.W. (1,5 milioni nel 1979) sono scesi a 1,1 milioni; il dilagare delle industrie giapponesi negli Stati Uniti (molte di queste sono tenacemente contrarie al sindacato) si è rivelato un incubo per gli organizzatori. Come molti altri sindacati dell'Industria, l'U.A.W. ha mirato ad espandere la propria base reclutando i «colletti bianchi», che ora rappresentano il 10% dei soci. Nel frattempo lo stato d'animo della stessa linea di montaggio è cambiato. Negli Anni 70 i dirigenti delle «Tre Grandi» temevano il dilagare della «sindrome di Lordstown», una sorta di incipiente rivolta di classe che prendeva il nome da un combattivo'stabilimento dell'Ohio. Era il tempo, nel 1979, in cui lo Scià dell'Iran veniva deposto, il prezzo del greggio aumentava: a poco a poco le auto giapponesi, che consu mavano meno carburante, invadevano il mercato. I successi della U.A.W. nell'ottenere aumenti salariali, tutto sommato un segno della sua potenza, improvvisamente apparvero come un simbolo di prepotenza. Il costo orario del lavoro a Detroit era quasi il doppio di quello di Tokyo e rendeva difficile la competizione ai costruttori americani di auto. La Chrysler, un tempo potente, arrivò sull'orlo della bancarotta, minacciando migliaia di posti della U.A.W. L'allora presidente, Doug Fraser, si uni al presidente della Chrysler, Lee Jacocca, nel far pressione sul Congresso per la concessione di un prestito. Il Congresso fu d'accordo, ma solo dopo che l'U.A.W. aveva accettato ta- gli sostanziali nei salari. In cambio Fraser guadagnò un posto nella direzione della Chrysler, il primo in una grande corporazione americana. Solo che diventare competitivi richiese qualcosa di più che tagliare i costi; richiese anche un miglioramento della qualità. Per ispirazione si guardò a Toyota, Nissan, Honda. Il successo di questi produttori di auto dimostrò che raggiungere un'alta qualità significava dare ai lavoratori un senso di identificazione con le proprie imprese; ad ogni livello i comitati congiunti misero in grado i lavoratori e i dirìgenti di consultarsi a vicenda e di scambiarsi . Informazioni. Detroit fu affascinata dai concetti del giapponesi sui gruppi di lavoro. In contrasto con le linee' di assemblaggio di stile americano, dove ciascuno lavora individualmente su una singola mansione, i giapponesi dividono i lavoratori in gruppi di .10-15 dove si alternano ai vari compiti. Dalla metà degli Anni 80 l'industria americana (specialmente la G.M.) ha introdotto i gruppi in vari stabilimenti. Oggi la jointness è nell'aria di Detroit, difficile da vedere ma presente ovunque. In molti stabilimenti direzione e sindacati pubblicano insieme del bollettini e producono videotape per la televisione. Il contratto della G.M. con la U.A.W. impone alla società di spendere 300 milioni di dollari l'anno per attività comuni. La marcia dell'U-A.W. verso la jointness ha conquistato ale:..: entusiastici sostenitori. Ma altri sono meno entusiasti. Un mattino di dicembre andai in auto a Flint, 70 miglia a nord di Detroit. Flint è una città in cui la G.M. ha una sede e le sue fortune variano in rapporto con quelle della società. Da quando la G.M. ha tagliato la sua forza lavoro sono nati numerosi gruppi di base della U.A.W., compreso quello chiamato Employees Interested in Protectlng Jobs. Ho incontrato una ventina dei suoi componenti in una mensa. Mangiando hamburger, si lamentavano amaramente per i crescenti legami dell'U.A.W. con la direzione. Don Ephlin, dichiarò uno dei lavoratori, «è più ricino al vice presidente della G.M. Al Warren di quanto egli non lo sia a qualunque membro dell'UA.W.». Tutti scoppiarono in un applauso. Si sa che una considerevole minoranza del vertice dei- la U.A.W., composto da 22 persone, contesta l'ephllnismo. (Una battuta che gira per Solidarity House: dovremmo avere qualcuno nel vertice della G.M. perché loro già hanno qualcuno nel nostro). L'insoddisfazione raramente si mostra'apertamente, comunque nessuno nella direzione è venuto fuori con una strategia alternativa. Ma non cosi In fretta come piacerebbe a Ephlin. Per molti membri dell'U.A.W. la jointness è un concetto estraneo e la direziona deve escogitare un modo efficace per farlo passare. compito questo che ricad 'u Oven Bieber e Stephen Yokich, capo del dipartimento Ford dell'UA.W. Yokich, 52 anni, è considerato 11 più probabile successore di Bieber. La domanda è: riuscirà a far passare le nuove idee? Tra gli scettici c'è Victor Reuther. Negli anni recenti ha visitato le sedi del sindacato sparse in tutto il Paese attaccando l'organizzazione che egli stesso aveva contribuito a fondare. Nel 1985 irritò Solidarity House parlando all'assemblea costitutiva della Canadian Auto Workers, che ruppe con la U.A.W. perché non tollerava più la politica delle concessioni. -Il sindacato ha abbandonato il potere reale alle corporations — dice Reuther — L'attuale leadership è cosi preoccupata dal declino dell'industria dell'auto che è passata alla difensiva. Chiedi a qualunque operaio: non, è più il sindacato di una volta». Reuther ha messo il suo peso dietro la New Directions, una organizzazione del sud-ovest che ha la sede a Saint Louis. Il nuovo movimento fu lanciato alla fine del 1985 da alcuni leaders locali tra i quali Jerry Tucker, allora vice direttore della zona. Turbato dalla marcia indietro del sindacato, Tucker favori le pressioni sulla direzione. Con l'aumentare della sua popolarità, Tuker nel 1986 decise entrare in competizione contro il direttore regionale nelle elezioni. Solidarity House prontamente licenziò Tuker e egli per un pelo perse le elezioni. Sia il licenziamento sia le elezioni sono finiti in tribunale; la sentenza dovrebbe essere imminente. Tuker nel frattempo afferma che molti sindacalisti guardano le manovre della U.A.W in direzione della cooperazione come una strada a senso unico «che ha prodotto molte delusioni». Ma finora l'estensione delle delusioni sembra limitato. Il recente contratto della Ford è stato ratificato dal 72% degli iscritti; il contratto della G.M. dall'81%. (Le trattative della Chrysler non sono ancora concluse). Lo stato d'animo della ba¬ se è mutevole. Molto dipende da come i contratti saranno gestiti nel prossimi tre anni specialmente per quanto riguarda i provvedimenti sulla sicurezza sul lavoro. Sin da quando l'industria ha cominciato a ridurre le proprie dimensioni, salvare 1 posti di lavoro è diventata una priorità per il sindacato. Nel 1982 e nell'84 la U.A.W. ha fatto notevoli progressi in quella direzione, ottenendo dalle società una serie di indennità per 1 lavoratori licenziati. Nel 1987, la U.A.W. sembrò portare il processo ancora un passo più in là. Sia là G.M. che la Ford acconsentirono a non chiudere stabilimenti o licenziare lavoratori per la durata del contratto, eccetto in determinate circostanze ben definite. Dieci giorni dopo il voto di approvazione, la G.M. annunciò che avrebbe sospeso a tempo indeterminato la produzione nel suo stabilimento in Framingham, Massachusetts. A prima vista la decisione sembrò andare contro al contratto. Ma, come la G.M. mise in evidenza, l'accordo permetteva di chiudere stabilimenti in caso di caduta delle vendite. E l'inchiostro non si era ancora asciugato sul contratto che G.M. disse che aveva scoperto una caduta di vendite nei modelli Celebrity e Cutlass Ciera, ambedue prodotti a Fra min-' gham. Ne risultò che 3600 lavoratori furono in mezzo alla strada. Nelle settimane seguenti la G.M., citando ulteriori diminuzioni delle vendite, annunciò migliaia di altri licenziamenti. Molti sindacalisti, credendo che la U.A.W. avesse sottostimato la scappatoia, si sentirono ingannati. Ma molte scelte sfuggono al controllo Un pomeriggio della metà di dicembre, mi fermai presso l'ufficio della U.A.W. dello stabilimento 735, vicino a Ypsilanti, Michigan. L'ufficio locale rappresenta circa 7000 lavoratori negli stabilimenti Hydra-matic della G.M., che producono trasmissioni per una vasta gamma di modelli della Casa. Nell'ottobre, l'85 per cento dei membri dello stabilimento avevano votato per approvare il contratto nazionale della G.M. Due mesi più tardi la società, citando un calo delle vendite, licen. zio 800 dipendenti della Hydra-matic. Il sindacato locale stava tenendo alcune riunioni a proposito dell'assistenza disponibile per 1 lavoratori disoccupati. Si presentarono circa 150 lavoratori. Il direttore dello stabilimento, Bill Brown, partecipò al dibattito. Nel passato, i managers della G.M. non avevano l'abitudine di rivolgersi ai dipendenti licenziati. Ma questa era l'epoca della jointness, Brown era venuto per esprimere la sua partecipazione, • Questo è ovviamente un giorno triste — disse solen nemente — Non volevamo fare questo, ma la G.M. non sta proprio vendendo mac¬ chine, n sindacato locale e la direzione allo stabilimento hanno lavorato duro per un cambiamento. Sfortunatamente abbiamo una lunga strada da percorrere». Con mia sorpresa, quando Brown Uni. vi fu un applauso abbozzato. Era la settimana di Natale e questi lavoratori avevano perso il loro lavoro. Ma sembravano non portare rancore alla società. Invece focalizzarono il loro rancore contro la U.A.W. L'esperienza di Ypsilanti mette in luce un fatto importante nella vita del sindacato. La General Motors può. invitare i suoi lavoratori al Waldorf, ma continua a essere il vertice della società quello che decide dove costruire nuovi stabilimenti e quando chiudere quelli vecchi.. La U.A.W. è entrata in un nuovo rapporto con il management, ma molti aspetti di questa relazione restano al di fuori del suo controllo. Non c'è migliore esempio di questo fatto della pratica conosciuta come subappalto. I produttori di auto, per diventare più competitivi, hanno dato in maniera crescente in appalto i componenti da produrre in fabbriche non iscritte al sindacato, negli Stati Uniti e fuori. I contratti U.A.W. pongono limiti alla pratica, ma il subappalto continua a costare posti di lavoro e diventa il maggior ostacolo per la diffusione della jointness. > Per avere una visione migliore del futuro della U.A.W., ritornai indietro nel suo passato, allo stabilimento Rouge della Ford a Dearborn. Fu qui che la U.A.W. combattè la prima e più sanguinosa battaglia. In quei giorni Rouge era il più grande complesso industriale del mondo, poiché impiegava 75.000 persone. Oggi i dipendenti sono scesi a 17.000 e certo scenderanno ulteriormente, siccome la Ford trasferisce sempre più la produzione all'estero. La sede locale della U.A.W è ancora considerata la più impegnata. Un anno fa. il suo staff preoccupato perché i suoi membri avevano perso un po' della loro verve, cominciò a tenere lezioni sulla storia deirÙ.A.W. B presidente della sezione locale, Bob King, uno degli uomini più intraprendenti del sindacato, è rispettato da sostenitori ed avversari. Ero interessato a sapere come avrebbe guardato la nuova era delle relazioni operai-direzione. •La direzione ha mostrato una maggiore apertura nel dare informazioni — dice King, un quarantunenne con l'aria del ragazzino — E disponibilità ad accettare suggerimenti dai membri del sindacato. Come risultato ci sono stati enormi miglioramenti della qualità». Le società, aggiunge, hanno ancora una lunga strada da percorrere. -Molti dirigenti di medio e basso livello non sono ancora sintonizzati sul nuovo corso, mettendo cosi in perìcolo la credibilità sia dell'azienda che del sindacato. Ancora più preoccupanti sono pratiche come il subappalto, che costano posti di lavoro. -Le aziende dicono che abbiamo un nuovo rapporto ma continuano a impegnarsi nel subappalto — osserva King, con una voce piena di presentimento — Ma, se continueranno a farlo, vedremo rapporti sempre più conflittuali in futuro. I prossimi tre anni ce lo diran- no"' Michael Massing Copyright «The New York Times Magazine» e per l'Italia «La Stampa» Prima di rinnovare l'accordo di lavoro le delegazioni dell'azienda e dei sindacati hanno visitato per dieci giorni il Giappone e le sue industrie. Appena rientrati hanno subito concluso la trattativa senza dover ricorrere a scioperi Detroit. L'assemblaggio delle parti in plastica per la carrozzeria del coupé Fiero sulle linee General Motors (NYT pictures) Detroit Operai allo stabilimento Rouge della Ford: era la fabbrica più grande del mondo