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IL DIPENDENTE E' UN CLIENTE VIAGGIO NELLA GESTIONE DEL PERSONALE IL DIPENDENTE E' UN CLIENTE VIAGGIO NELLA GESTIONE DEL PERSONALE OME si riesce ad ottenere che decine, centinaia, talora migliaia di individui lavorino fianco a fianco in un'azienda, arrivando a fine giornata, o almeno a fine anno, a produrre più risorse di quante non ne consumino? Risposta difficile e, in astratto, perigliosamente moltiplicabile. Tuttavia l'autore perviene a riassumerla con efficacia di dl ì è l ne a riassumerla con efficacia dicendo che ci si può riuscire, e nel corso del tempo così è realmente avvenuto, in tre modi diversi. In un caso si spiega a ciascuno esattamente che cosa deve fare, chiedendogli la massima diligenza nell'eseguire i compiti che gli o le sono stati prescritti. E' il modo burocratico-prescrittivo di gestire il personale. Oppure si lascia che ci pensi il capo, il responsabile dell'ufficio o del reparto, il quale mediante appropriate combinazioni di i ii d p,qcompensi e pressioni ad perso- nam, da applicarsi in misura variabile e in sostanza arbitraria ad ogni subordinato, sa trarre da ciascuno il massimo sforzo per fare le cose com'egli reputa che debbano essere fatte. Questo modo di gestire il personale si può chiamare gerarchico-paternalistico. 0, ancora, si può sollecitare l'iniziativa personale che le persone sono capaci di mettere nel lavoro, la loro colla¬ borazione attiva e professionale liberamente resa. In questo caso, sottolinea l'autore, che per lungo tempo è stato direttore del personale in una grande azienda, «il potere non sta più esclusivamente nell'organizzazione o nel capo, ma nella competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo». Il libro di Auteri, che ha la forma d'un manuale universitario rivolto ai giovani desiderosi di familiarizzare con la tecnica e l'arte della gestione del personale, ma che nella sostanza ha molte cose da dire a vari altri pubblici sul funzionamento interno delle aziende come collettività complesse, sposa decisamente il modello partecipativo. Negli altri due modelli l'autore vede dei casi storici che o sono stati superati dai tempi, oppure rappresentano, quando siano ancora in atto, dei seri rischi per la competitività delle imprese in un'economia mondiale sempre più integrata e dinamica. Per stare sul mercato è indispensabile innovare senza posa processi produttivi e prodotti, reagendo con la massima rapidità ai mutamenti del gusto e della composizione dei consumatori, alle strategie dei concorrenti, alle trasformazioni dello scenario geoeconomico. Nessuno in un'azienda è più in grado di prescrivere dall'al¬ to che cosa precisamente conviene fare. Senza la collaborazione intelligente e responsabile di tutti i componenti dell'organizzazione aziendale, l'innovazione rischia di essere tardiva o inadeguata, o troppo costosa. A tal riguardo appare originale, rispetto ad una lunga tradizione dei lavori sulla gestione del personale in azienda, la proposta di considerare ogni dipendente come un cliente interno. E' noto che, con il crescere della competizione sul piano internazionale, ai clienti esterni le aziende riservano da qualche tempo ogni sorta di attenzioni: un cliente insoddisfatto è una perdita per l'azienda e un regalo alla concorrenza. Bisognerebbe rivolgere attenzioni analoghe anche ai dipendenti, a tutti i livelli. Si sa che, guardando all'esterno, un'azienda analizza scrupolosamente la domanda, valuta la propria prestazione sul mercato, modula i processi di comunicazione e di distribuzione, adegua i servizi che rende. Gli stessi concetti «oggi possono essere applicati anche nei confronti del dipendente-cliente, con un insieme di tecniche e di strumenti che un nuovo approccio - il marketing interno - sta astraendo dal marketing e adattando alla realtà interna delle aziende». Trattando un dipendente come un cliente si dovrebbe pervenire a renderlo più attaccato all'azienda, nonché a motivarlo a spendere nel lavoro il meglio delle sue capacità professionali. E' possibile che ove fosse seguito l'approccio alla gestione del personale proposto in complesso da Auteri, in molte aziende dei più la diversi settori produttivi i rapporti tra la direzione e i dipendenti migliorerebbero, in una con le condizioni di lavoro di questi. Con il che resterebbe pur sempre nello sfondo un punto interrogativo Nelle medesime aziende può infatti prevalere il criterio per cui quantità e la composizione de personale debbono essere modifi cate il più velocemente possibile in rapporto alle variazioni della domanda. Se questa diminuisce, il personale va sfoltito, ricorrendo d'urgenza a qualcuno dei molti mezzi che la normativa in essere mette a disposizione delle imprese. Non deve risultare facile, per un addetto alla gestione del personale, mettere in pratica tale criterio al caso, dopo essersi professionalmente impegnato in politiche di valutazione, formazione, motivazione dei dipendenti che puntavano viceversa a renderli più fedeli all'azienda. Luciano Gallino Enrico Auteri MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE Fondamenti professionali Enrico Auteri Guerini e Associati pp. 340. L 48.000